我的老板夏总写的一些想法，还很有感觉的，故转载跟朋友分享一下,希望对大家的工作有用。

9月29日与高管在一起喝茶时,就公司存在执行力方面的问题做了交流,主要意思如下:

1 负全责

1.1              既然负全责，那你知道了这是你的领域，你就得主动去解决，不需等待。

1.2              我也同时承担你领域的全责，只是我将这份责任委付给你，这就是信任。你同样将分领域的责任委付你的下属或者你确定一个严密的制度和监管体系去完成你负起的全责。

1.3              忠诚、专业与责任是不同的东西。责任是一种心态，由心而发的，因此执行力好与坏、强与弱。除了你的管理方法外，最重要的是你的愿意去负责任的心态，心态好了你一定会去做。

1.4              外部环境、收入水平、老板风格都是从外力给的，而真正起作用的是你的内心,才能唤起除了你没有人去承担此全责任的原动力。如果这个内因没有，外因如何变化，都是不能通过内因起作用的。

1.5              敢不敢管，其实也是责任范围。如果你对你的下属都不去表达他应该承担的责任和破坏这种使命感可能遭受的惩罚。其实就是对你自己，对他和对我及公司就是彻底不负责。记住，放任与信任是不同的。

1.6              敢负全责，不是仅仅为了公司的好，而更多的为你自己成为受人信任和被喜欢的必要条件。这是你一辈子的财富，你不储蓄，只会被别人同化和感染，你就在孤立了自己。

1.7              有了负全责的心态，困难就是方法的开始，想到了就是行动的开始，错误是成功的开始，执行力就成了你的属性，执行质量就是你做人的标准。

2．执行力

2.1  如何提高执行力：一种观念是负责任的心态.另一种观念就是加强监管,配套制度、奖罚措施，使之养成良好的执行习惯。哪一种观念更适合？结论是：按公司现状，对于中高层管理干部强调负起全责；对于中基层干部和员工实行监管严格按简单流程，明确的制度严格去保证执行。

2.2  提高公司执行力水平分三种情况：

    1．简单,容易监管的制度先行，并立即开始。并保证有明确的组织长期坚持，以致养成习惯。如行政制度、人事制度、财务制度、岗位制度。

    2．对一些非量化的人为无标准的事项。逐步建立KPI数据和明确的管理风格为准则展开。先以黄副总的体系第一个作为试点，其他部门无条件支持他体系中的执行规则。对这类事项包括：不备而会，会而不议，议而不决，决而不行，行而不果等恶俗挑战。从即日起。

    3．对那些有执行愿望但执行效果屡屡失败的，就督促他现场工作，个别重点辅导。这种情况一般就是分两种：一种是不了解自己系统是怎么回事。第二就是缺乏敢去负全责的勇气。

2.3  既然依据制度，就得让流程简单，制度明确不得马虎。制度的红线和底线。,

反映出执行制度的力度。杜绝有流程无制度障碍，杜绝制度人情化，杜绝基

本管理无制度化现象。加强制度同步性，加强制度监控体系，加强制度可视化和现场化管理。

2.4            全员提高执行力另外要求为：

1. 让系统做简单的事，自己做重要的事。

2. 让系统的目标都量化，在确定的策略下稳步上行。每天都能看到进步。

3．计划要有可执行性。宁可可以解决三件大事，而不要将大小问题都作为计划，总结倒自己也无地自容。

4．有计划就严格计划执行，不打折扣，不推卸责任。

2.5  中高层无需监管，但前提是敢而且是去负全责，无监管不等于放任。

     用目标和承诺责任及协作精神来约束自己.

3．聆听

3.1  要学会聆听，关键是用心在听，用心听就是将自己的东西先倒掉，将对方装进来听。最后再去区分。很多人听不到对方的话。

3.2  因为听不到，所以只用脑去判断对方是否官僚、无能、有否背景、地位等等这些形式上的东西,而不是对方的内容.内容是什么往往因为形式而被忽略了。

3.3  为了让别人听的到，你就得真诚去交流，真诚是容易被感知的，用心的话容易被人听到。

4．管理风格

4.1  什么样的管理风格是同不同的人过去的经历有很大关系，是过去管理有效性很好的表达。他可以有条件的借鉴，因不同人性格而表现，不可所有公司千篇一律。

4.2  我们的企业也正在确定管理风格转型阶段。老板凶不凶，和不和气，都是表面现象。管什么人和管什么事本身有很大差异。如何结合现有的人或以后的事确定企业什么性格和管理风格是下一步进一步商酌的事。但目前在战略方向用管理团队共同决策是对的。